1. 麥肯錫行業(yè)報告
2011年，麥肯錫全球研究院發(fā)布名為big data。
2011 年5 月，麥肯錫全球研究院發(fā)布了名為《大數據: 創(chuàng )新、競爭和生產(chǎn)力的下一個(gè)前沿》(Big data: The next frontier for innovation，competition，and productivity)的研究報告，指出大數據將成為企業(yè)的核心資產(chǎn)，對海量數據的有效利用將成為企業(yè)在競爭中取勝的最有力武器。
2. 麥肯錫行業(yè)分析
市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，英文是Marketing，又稱(chēng)作市場(chǎng)學(xué)、市場(chǎng)行銷(xiāo)或行銷(xiāo)學(xué)，市場(chǎng)是商品經(jīng)濟的范疇，是一種以商品交換為內容的經(jīng)濟聯(lián)系形式。對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)是營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。
市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)既是一種職能，又是組織為了自身及利益相關(guān)者的利益而創(chuàng )造、溝通、傳播和傳遞客戶(hù)價(jià)值，為顧客、客戶(hù)、合作伙伴以及整個(gè)社會(huì )帶來(lái)經(jīng)濟價(jià)值的活動(dòng)、過(guò)程和體系。主要是指營(yíng)銷(xiāo)人員針對市場(chǎng)開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、銷(xiāo)售行為的過(guò)程。在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)這一概念中，包括了一系列的核心概念，即需要、欲望和需求，產(chǎn)品，價(jià)值、成本和滿(mǎn)意，交換，關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)和營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)等基本要素。
3. 麥肯錫年度報告
有前途，RPA是企業(yè)數字化轉型的高性?xún)r(jià)比工具。根據麥肯錫的調查報告顯示，在“世界500強”中超過(guò)70%的企業(yè)都在使用RPA，在這些企業(yè)中有很多我們熟知的公司包括：通用汽車(chē)、寶潔公司、花旗集團、安聯(lián)保險等等。在這些企業(yè)中，80%的底層業(yè)務(wù)已全部實(shí)現自動(dòng)化。
企業(yè)的數字化轉型需求使得RPA領(lǐng)導者UiPath也迎來(lái)了井噴式發(fā)展。截至2020年，UiPath已完成E輪融資，企業(yè)估值高達350億美元。在過(guò)去兩年中，UiPath年度經(jīng)常性收入(ARR) 從800萬(wàn)美元增長(cháng)至2億美元以上，實(shí)現了超過(guò) 5000% 的增長(cháng)，是全球增長(cháng)最快、價(jià)值最高的AI企業(yè)軟件公司之一。
UiPath已為全球超過(guò)4000家企業(yè)提供自動(dòng)化服務(wù)，包括眾多世界500強客戶(hù),如Uber、HP、麥當勞、寶馬和Virgin Media等。
為了加速自己的技術(shù)普及，UiPath還聯(lián)合世界范圍內的高校、政府加入其“學(xué)術(shù)聯(lián)盟”，僅一年時(shí)間就有上百所高校加盟，并在校內開(kāi)設RPA課程，幫助學(xué)生適應自動(dòng)化工作環(huán)境。
在Gartner、Forrester、IDC等眾多知名調查機構眼中它一直都是“RPA行業(yè)領(lǐng)導者”，在行業(yè)高速增長(cháng)的時(shí)期，它能否保持這個(gè)地位還有不少挑戰。
眼下微軟提供的RPA服務(wù)就對它有巨大的威脅，隨著(zhù)越來(lái)越多的大平臺涉足這個(gè)市場(chǎng)，它的地位必然會(huì )面臨不少的挑戰。
好在微軟的服務(wù)目前主要還是基于自家云平臺和Windows系統，整個(gè)RPA市場(chǎng)也才剛剛開(kāi)始，未來(lái)幾年UiPath的成長(cháng)潛力依然不小。
RPA不僅僅是一種技術(shù)，更是一種助推企業(yè)數字化轉型的戰略。另外，RPA+AI 是大勢所趨，UiPath已經(jīng)開(kāi)始推出集成AI功能的產(chǎn)品，加速符合客戶(hù)需求的服務(wù)落地。
可以肯定的是，RPA將徹底改變我們未來(lái)的工作方式，因此，資本對于RPA的發(fā)展前景非常看好。
作為打工人，使用UiPath簡(jiǎn)化重復的日常工作可以釋放更多時(shí)間和精力；作為企業(yè)，使用UiPath部署工作程序、完成數字化轉型、實(shí)現自動(dòng)化生產(chǎn)可以節省更多的成本。
4. 麥肯錫行業(yè)研究報告
麥肯錫公司是世界級領(lǐng)先的全球 管理咨詢(xún)公司，是由美國 芝加哥大學(xué)商學(xué)院教授 詹姆斯·麥肯錫（James O’McKinsey）于1926年在美國創(chuàng )建 。自1926年成立以來(lái)，公司的使命就是幫助領(lǐng)先的企業(yè)機構實(shí)現顯著(zhù)、持久的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)改善，打造能夠吸引、培育和激勵杰出人才的優(yōu)秀 組織機構。
麥肯錫采取“公司一體”的合作伙伴關(guān)系制度，在全球44個(gè)國家有80多個(gè)分公司，共擁有7000多名咨詢(xún)顧問(wèn)。麥肯錫大中華分公司包括北京、香港、上海與臺北四家分公司, 共有40多位董事和250多位咨詢(xún)顧問(wèn)。在過(guò)去十年中，麥肯錫在大中華區完成了800多個(gè)項目，涉及公司整體與 業(yè)務(wù)單元戰略、 企業(yè)金融、 營(yíng)銷(xiāo)/銷(xiāo)售與渠道、 組織架構、 制造/采購/ 供應鏈、技術(shù)、產(chǎn)品研發(fā)等領(lǐng)域。
麥肯錫的經(jīng)驗是：關(guān)鍵是找那些企業(yè)的領(lǐng)導們，他們能夠認識到公司必須不斷變革以適應環(huán)境變化，并且愿意接受外部的建議，這些建議在幫助他們決定作何種變革和怎樣變革方面大有裨益。國外許多行業(yè)的公司很早就知道，他們不可能在所有他們涉及的領(lǐng)域都處于世界先進(jìn)水平，因此沒(méi)有必要擁有那些在偶然情況下才會(huì )用到的專(zhuān)家。
5. 麥肯錫行業(yè)報告分析
1.麥肯錫控股集團是一家全球多元化控股企業(yè)集團，歷史悠久背景深厚，政通人和享譽(yù)全球。麥肯錫鑄全球知識產(chǎn)權第一品牌。集團通過(guò)金融和知識產(chǎn)權幫助企業(yè)做強做大，專(zhuān)業(yè)為全球企業(yè)處理經(jīng)營(yíng)中的疑難雜癥。
2.麥肯錫控股集團下設8大戰略業(yè)務(wù)單元，24家一級利潤中心，服務(wù)全球政企客戶(hù)近80，000家，全球涉及參股實(shí)體企業(yè)5,300多家，高端管理伙伴近9，000人，管理員工近100，000人。
3.麥肯錫團隊全球管理資產(chǎn)超10，000億。集團核心業(yè)務(wù)包括金融、商業(yè)地產(chǎn)、工業(yè)地產(chǎn)、房地產(chǎn)、商學(xué)院、市政工程、知識產(chǎn)權、法律咨詢(xún)服務(wù)、能源礦產(chǎn)、港口碼頭、通信傳媒、娛樂(lè )、科技、消費品（含零售、啤酒、食品、飲料）、電力、醫藥、水泥、燃氣等。麥肯錫的多元化業(yè)務(wù)具有良好的產(chǎn)業(yè)基礎和市場(chǎng)競爭優(yōu)勢，其中知識產(chǎn)權、法律咨詢(xún)服務(wù)、品牌戰略咨詢(xún)、公關(guān)、金融、城市品牌運營(yíng)、市政工程等已建立行業(yè)領(lǐng)先地位。
6. 麥肯錫行業(yè)報告風(fēng)格
麥肯錫公司是世界級領(lǐng)先的全球管理咨詢(xún)公司。自1926年成立以來(lái)，公司的使命就是幫助領(lǐng)先的企業(yè)機構實(shí)現顯著(zhù)、持久的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)改善，打造能夠吸引、培育和激勵杰出人才的優(yōu)秀組織機構。
麥肯錫采取“公司一體”的合作伙伴關(guān)系制度，在全球44個(gè)國家有80多個(gè)分公司，共擁有7000多名咨詢(xún)顧問(wèn)。麥肯錫大中華分公司包括北京、香港、上海與臺北四家分公司, 共有40多位董事和250多位咨詢(xún)顧問(wèn)。在過(guò)去十年中，麥肯錫在大中華區完成了800多個(gè)項目，涉及公司整體與業(yè)務(wù)單元戰略、企業(yè)金融、營(yíng)銷(xiāo)/銷(xiāo)售與渠道、組織架構、制造/采購/供應鏈、技術(shù)、產(chǎn)品研發(fā)等領(lǐng)域。
麥肯錫的經(jīng)驗是：關(guān)鍵是找那些企業(yè)的領(lǐng)導們，他們能夠認識到公司必須不斷變革以適應環(huán)境變化，并且愿意接受外部的建議，這些建議在幫助他們決定作何種變革和怎樣變革方面大有裨益。國外許多行業(yè)的公司很早就知道，他們不可能在所有他們涉及的領(lǐng)域都處于世界先進(jìn)水平，因此沒(méi)有必要擁有那些在偶然情況下才會(huì )用到的專(zhuān)家。
麥肯錫公司的歷史
麥肯錫咨詢(xún)公司在其漫長(cháng)的發(fā)展歷程中并非一帆風(fēng)順，期間一直受到來(lái)自行業(yè)內，諸如波士頓咨詢(xún)公司等其他強大對手的競爭壓力。但是，麥肯錫公司通過(guò)有效的知識管理和卓越的學(xué)習機制，培育公司的核心競爭力，與時(shí)俱進(jìn)，在壓力和挑戰面前立于不敗之地。
公司的創(chuàng )立和前期發(fā)展歷程
1926年，芝加哥大學(xué)杰姆斯·麥肯錫（James Mckinsey）教授創(chuàng )立了麥肯錫咨詢(xún)公司。隨后，這家以他姓氏命名的會(huì )計及管理咨詢(xún)公司得到了迅速的發(fā)展。到了20世紀30年代，麥肯錫已逐漸把自己的企業(yè)形象塑造成一個(gè)“精英薈萃”的“企業(yè)醫生”，把麥肯錫的遠景規劃描繪成致力于解決企業(yè)重大管理問(wèn)題的咨詢(xún)公司，聚集最優(yōu)秀的年輕人，恪守嚴格的道德準則，以最高的專(zhuān)業(yè)水準和最卓越的技術(shù)，為客戶(hù)提供一流的服務(wù)，并不斷提高公司在行業(yè)中的地位。
在以后的10年里，麥肯錫將公司理念傳遞給每一個(gè)合伙人和同事，并把各地的分支機構組織成一個(gè)緊密合作的整體，打破公司內的地域分割，強調所有的雇員不論其身在何地，都是在為整個(gè)公司而工作；而每一位顧客，不論是哪一個(gè)分支機構對其提供的服務(wù)，整個(gè)公司都必須對其負責；利潤則在全公司范圍內進(jìn)行分配，而不是由各地的分支機構自負盈虧，以此來(lái)確保公司上下團結一致，增強公司的凝聚力。
麥肯錫公司在20世紀50年代實(shí)現了快速發(fā)展，成為美國國內咨詢(xún)業(yè)首屈一指的領(lǐng)先者，并為其隨后于60年代在國際市場(chǎng)上的拓展作好了充分的準備。到60年代末，麥肯錫公司已成為一家在歐洲和北美市場(chǎng)享有盛譽(yù)的大型咨詢(xún)公司。
公司發(fā)展過(guò)程中遇到的困境和面臨的挑戰
10年危機
從20世紀70年代初開(kāi)始，內外部環(huán)境的變化導致麥肯錫公司陷入了困境。在這10年里，外部環(huán)境和公司內部都出現了許多不利于公司發(fā)展的因素，如70年代初的石油危機導致歐美各國經(jīng)濟衰退，因而也給公司業(yè)務(wù)量帶來(lái)急劇減少；公司對客戶(hù)的管理越來(lái)越復雜化；波士頓咨詢(xún)公司等新的競爭對手又不斷從其鎖定的細分市場(chǎng)中爭奪麥肯錫的顧客，等等。諸多內外問(wèn)題交困，使得麥肯錫公司原本發(fā)展起來(lái)的自信和滿(mǎn)足情緒仿佛在一夜之間就蕩然無(wú)存，取而代之的是自責、自我懷疑與否定。
這時(shí)，麥肯錫的高層領(lǐng)導認識到，歐洲及北美的經(jīng)濟衰退并不止是周期性經(jīng)濟危機問(wèn)題，消極地寄希望于經(jīng)濟復蘇是無(wú)濟于事的，必須主動(dòng)采取行動(dòng)擺脫蕭條對公司業(yè)務(wù)的影響。在這樣的形勢下，麥肯錫公司召集了公司內最精銳的咨詢(xún)專(zhuān)家組成一個(gè)專(zhuān)門(mén)的研究委員會(huì )，分析當時(shí)的宏觀(guān)經(jīng)濟問(wèn)題及公司的出路。1971年4月，研究公司目標及使命的委員會(huì )在一份分析報告中指出：麥肯錫公司現在所陷入的困境，在很大程度上是因為公司前期發(fā)展速度過(guò)快。他們認為，前一階段公司在地域上擴張過(guò)快，并不斷拓展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，使得公司無(wú)暇顧及提高自身的業(yè)務(wù)水平，導致公司現在發(fā)展后勁不足。這份報告還指出，麥肯錫公司過(guò)去接受過(guò)多例行程序性的咨詢(xún)業(yè)務(wù)，把時(shí)間浪費在很多瑣碎的工作上，因此很難從每個(gè)新增客戶(hù)身上學(xué)到更多的新經(jīng)驗和新技能；缺乏有一定難度的咨詢(xún)任務(wù)來(lái)提升公司的水平和實(shí)力。
此外，報告還指出，麥肯錫公司的專(zhuān)業(yè)人員結構也不盡合理。盡管絕大多數的咨詢(xún)人員都是很有效的問(wèn)題解決者，但大都只是一些“通才”；而客戶(hù)在解決實(shí)際問(wèn)題的過(guò)程中往往需要該領(lǐng)域非常專(zhuān)業(yè)的知識，但能適應這種需求、具有某些特定領(lǐng)域深入、全面、具體的專(zhuān)業(yè)知識的“專(zhuān)才”型咨詢(xún)專(zhuān)家公司非常緊缺。這就導致公司在解決特定領(lǐng)域的客戶(hù)問(wèn)題時(shí)缺乏針對性，難以提出有深度的高度專(zhuān)業(yè)化的調研分析和咨詢(xún)方案。這個(gè)缺陷為麥肯錫公司在人才儲備和發(fā)展方面指出了調整方向，公司開(kāi)始吸引一些具有特定行業(yè)背景知識的專(zhuān)才型專(zhuān)家，和通才型的咨詢(xún)專(zhuān)家一起，組成公司的“T”型人才結構。
與波士頓咨詢(xún)公司的競爭激發(fā)了公司經(jīng)營(yíng)方式的變革
在這份關(guān)于公司的目標及戰略調整方向的報告提出之后的9年時(shí)間里，一共有五任公司領(lǐng)導先后為實(shí)現報告提出的目標而努力。在這段時(shí)間里，麥肯錫與波士頓兩家咨詢(xún)公司的競爭也越來(lái)越激烈。兩者的運作方式有著(zhù)很大的差別：麥肯錫依靠各地的辦事處或分支機構在當地發(fā)展良好的客戶(hù)關(guān)系來(lái)拓展業(yè)務(wù)。通常，針對該項業(yè)務(wù)的咨詢(xún)服務(wù)也在當地完成。而波士頓咨詢(xún)公司則是在公司總部建立起高度集中的智力資源中心，并致力于成為咨詢(xún)行業(yè)具有許多代表性的先進(jìn)理念和技術(shù)的創(chuàng )立者，成為這一行業(yè)內的“思想領(lǐng)袖”。在這一理念的指導下，波士頓咨詢(xún)公司發(fā)展了一些雖然簡(jiǎn)單卻在實(shí)踐中非常有效的咨詢(xún)分析工具，如著(zhù)名的經(jīng)驗曲線(xiàn)；增長(cháng)—份額矩陣分析模型，即波士頓矩陣等。這些分析工具在實(shí)踐中的廣泛應用大大提高了波士頓咨詢(xún)公司的聲譽(yù)。并且，波士頓咨詢(xún)公司還牢牢占據了戰略管理咨詢(xún)這一細分市場(chǎng)。這些有效的策略使得波士頓公司在與麥肯錫的競爭中占據上風(fēng)，麥肯錫的客戶(hù)和員工不斷流失，紛紛投靠波士頓公司。
競爭的失利使麥肯錫的高層領(lǐng)導者認識到，公司原有的經(jīng)營(yíng)模式已經(jīng)不能適應咨詢(xún)業(yè)的發(fā)展趨勢和競爭要求，公司戰略和組織結構的調整已經(jīng)勢在必行。麥肯錫首先對在紐約的分支機構進(jìn)行了改革，試點(diǎn)成功后再將改革方案在全公司范圍內迅速推廣。主要的改革舉措是，在原來(lái)按地域設立的分支機構的基礎上，推行針對不同行業(yè)顧客的行業(yè)分類(lèi)事業(yè)部制，以便彌補麥肯錫在專(zhuān)業(yè)知識上的弱勢，強化行業(yè)背景的分析。按行業(yè)劃分的部門(mén)涵蓋了日常消費品部門(mén)、工業(yè)品部門(mén)、銀行業(yè)和保險業(yè)等。這項改革舉措將公司原來(lái)解決顧客具體問(wèn)題的模式改為產(chǎn)品(服務(wù))驅動(dòng)模式，弱化了原來(lái)分區制下的當地分支機構與客戶(hù)之間的緊密聯(lián)系，因而在公司內部遭到來(lái)自前任領(lǐng)導的批評和反對。但是，在公司現任領(lǐng)導者的堅決推動(dòng)下，這種以行業(yè)劃分為基礎的事業(yè)部制得以順利實(shí)施，并很快發(fā)展起各自的客戶(hù)基礎。
同時(shí)，公司更加重視管理職能型專(zhuān)家。在管理職能方面，戰略制訂、組織規劃和政策執行等都需要靈活多樣的知識和經(jīng)驗。麥肯錫公司加強這方面專(zhuān)家的培養，并在每個(gè)領(lǐng)域組成專(zhuān)門(mén)的專(zhuān)家團隊。麥肯錫把兩個(gè)至關(guān)重要的領(lǐng)域——戰略和組織作為公司業(yè)務(wù)發(fā)展的戰略重點(diǎn)，分別任命了該領(lǐng)域領(lǐng)先的專(zhuān)家負責其發(fā)展。經(jīng)過(guò)一系列的改革與調整，麥肯錫公司終于于20世紀80年代初走出低谷，重新開(kāi)始復興和繁榮。
通過(guò)完善的學(xué)習機制來(lái)建設學(xué)習型組織
麥肯錫公司從1980年開(kāi)始就把知識的學(xué)習和積累作為獲得和保持競爭優(yōu)勢的一項重要工作，在公司內營(yíng)造一種平等競爭、激發(fā)智慧的環(huán)境。在成功地戰勝最初來(lái)自公司內部的抵制后；一個(gè)新的核心理念終于在公司扎下根來(lái)，這就是：知識的積累和提高，必須成為公司的中心任務(wù)；知識的學(xué)習過(guò)程必須是持續不斷的，而不是與特定咨詢(xún)項目相聯(lián)系的暫時(shí)性工作；不斷學(xué)習過(guò)程必須由完善、嚴格的制度來(lái)保證和規范。公司將持續的全員學(xué)習任務(wù)作為制度被固定下來(lái)以后，逐漸深入人心，它逐漸成為麥肯錫公司的一項優(yōu)良傳統，為加強公司的知識儲備，提升公司的核心競爭力打下了堅實(shí)的基礎。
有效的學(xué)習機制為麥肯錫帶來(lái)了兩個(gè)方面的好處：一是有助于發(fā)展一批具有良好知識儲備和經(jīng)驗的咨詢(xún)專(zhuān)家；另一是不斷充實(shí)和更新公司的知識和信息資源為以后的工作提供便利的條件，并與外部環(huán)境日新月異的變化相適應。麥肯錫公司不但建立了科學(xué)的制度促進(jìn)學(xué)習，而且還通過(guò)專(zhuān)門(mén)的組織機構加以保證：從公司內選拔若干名在各個(gè)領(lǐng)域有突出貢獻的專(zhuān)家作為在每個(gè)部門(mén)推進(jìn)學(xué)習機制的負責人，并由他們再負責從部門(mén)里挑選六七個(gè)在實(shí)踐領(lǐng)域和知識管理等方面都有豐富經(jīng)驗和熱情的人員組成核心團隊。
麥肯錫的領(lǐng)導人還意識到，公司里最成功的員工往往都擁有龐大的個(gè)人關(guān)系網(wǎng)絡(luò )。因此，對原先公司內部這種建立在非正式人際關(guān)系基礎上的知識傳遞方式并不能簡(jiǎn)單加以取締，而是應該很好地加以利用，以作為對正式學(xué)習機制的有益補充。由核心的學(xué)習領(lǐng)導小組在每個(gè)地區的分支機構里發(fā)掘并利用這種內部的關(guān)系網(wǎng)絡(luò )作為信息和知識傳播的渠道，實(shí)現全公司范圍內的知識共享。
為了進(jìn)一步促進(jìn)知識和信息在組織內的充分流通，麥肯錫公司還打破了以往建立在客戶(hù)規模和重要性基礎上的內部科層組織體系，取而代之的是以知識貢獻率為衡量標準的評價(jià)體系。這樣組織內的每一個(gè)部門(mén)和每一個(gè)成員都受到知識貢獻的壓力，而不是僅僅將工作重點(diǎn)放在發(fā)展客戶(hù)方面。
通過(guò)卓越的知識管理建立公司的知識儲備基礎
知識管理是當前企業(yè)界的熱門(mén)話(huà)題。據美國《商業(yè)周刊》的一項調查，在158家跨國公司中有80％的企業(yè)正在著(zhù)手建立正規的知識管理程序。而麥肯錫公司被公認為知識管理領(lǐng)域的領(lǐng)路人。麥肯錫把知識管理的重點(diǎn)放在了對隱性知識的發(fā)掘、傳播和利用上。盡管公司內很多咨詢(xún)專(zhuān)家在工作中發(fā)展起來(lái)的許多富有創(chuàng )造的見(jiàn)解和思想都已成文，并發(fā)表于諸如《哈佛商業(yè)評論》等影響廣泛的學(xué)術(shù)性期刊、雜志和報刊上，甚至還有一些暢銷(xiāo)著(zhù)作出版，如麥肯錫公司負責企業(yè)組織發(fā)展的專(zhuān)家Peters和Waterman的合著(zhù)《追求卓越》；負責戰略管理發(fā)展的專(zhuān)家Ohmae的《戰略家的思想》等，在學(xué)術(shù)界和實(shí)務(wù)界均受到極大的歡迎。但是，相對于公司內大量有價(jià)值的經(jīng)驗和深邃的學(xué)術(shù)思想而言，這些已成文流傳的論文不過(guò)是“冰山的一角”。更多的知識和經(jīng)驗是作為隱性知識存在于專(zhuān)家們的頭腦中，沒(méi)有被整理成文，更淡不上在公司范圍內交流與共享。
為了解決這個(gè)問(wèn)題，麥肯錫創(chuàng )辦了一份內部刊物（麥肯錫高層管理論叢），專(zhuān)門(mén)供那些擁有寶貴經(jīng)驗卻又沒(méi)有時(shí)間和精力把這些經(jīng)驗整理寫(xiě)成正式論文或著(zhù)作的專(zhuān)家們，把他們的思想火花簡(jiǎn)單地概括出來(lái)，并與同仁共享。這種不拘形式的做法降低了知識交流和傳播的門(mén)檻，使許多重要實(shí)用的新思想和新經(jīng)驗能夠在短短一兩頁(yè)的摘要里面保存下來(lái)，并用于傳播。在每一篇這樣的短文后面，都附有關(guān)于作者的詳細信息，便于有興趣的讀者按圖索驥，找到可以請教的專(zhuān)家。這種靈活的交流方式不僅使有益的知識和經(jīng)驗在公司內得到有效的傳播，激勵創(chuàng )新和坦誠的交流，而且也有助于提高知識提供者的個(gè)人聲譽(yù)，為他們在公司里的發(fā)展提供良好的環(huán)境和機會(huì )。這種自由選擇的方法還有助于甄選真正富有價(jià)值的點(diǎn)子和思想。
為了使上述信息在公司內更加有效地交流和傳播，麥肯錫公司還建立了一個(gè)儲備經(jīng)驗和知識的專(zhuān)門(mén)數據庫，用以保存在為客戶(hù)工作過(guò)程中積累起來(lái)的各種信息資源，還委派全職的專(zhuān)業(yè)信息管理技術(shù)人員對數據庫進(jìn)行維護，確保庫中數據的更新；當咨詢(xún)專(zhuān)家需要從數據庫中尋找信息時(shí)，由他們提供相應的檢索幫助，提高使用效率。在數據庫的內容管理方面，特別重視公司“T”型專(zhuān)家隊伍結構中負責專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的專(zhuān)才型專(zhuān)家，從他們那里可獲取有關(guān)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的知識和經(jīng)驗，加強數據庫中專(zhuān)用知識的完善，使數據庫成為更為全面的信息資源。經(jīng)過(guò)數月的努力，這個(gè)數據庫搜集了2000多份文件，為這個(gè)名為“麥肯錫實(shí)踐發(fā)展網(wǎng)絡(luò )”(PDNet)的數據庫的正式運行提供了充足的資料儲備。
20世紀90年代以來(lái)，人類(lèi)社會(huì )進(jìn)入知識經(jīng)濟時(shí)代，環(huán)境的變革和組織的發(fā)展對每一家公司都提出了新的挑戰，對于象麥肯錫這樣知識密集型國際著(zhù)名大型咨詢(xún)公司來(lái)說(shuō)，更是如此。 1996年4月，麥肯錫公司的領(lǐng)導者Rajat Gupta就曾斷言，隨著(zhù)科技的進(jìn)步和時(shí)代發(fā)展，麥肯錫公司將面臨更加嚴峻的挑戰：如何管理好麥肯錫公司在全球84個(gè)分支機構的7000多名咨詢(xún)專(zhuān)家，有效整合知識資源，并使組織高效率地更好地滿(mǎn)足客戶(hù)的需要，已變得越來(lái)越復雜。
為此，麥肯錫公司必須繼續致力于完善公司的學(xué)習機制和知識管理，才能適應知識經(jīng)濟時(shí)代所面臨的嚴峻考驗，在激烈的競爭中立于不敗之地。
麥肯錫工作原則
麥肯錫可為不同的競爭者服務(wù)，但是所有的人員、信息和資料均有極為嚴格的管理措施，使咨詢(xún)人員恪守公司政策，遵守工作程序，確保所有客戶(hù)的利益。
一、在承接任何項目之前，麥肯錫會(huì )盡可能確保：1、該項目確實(shí)可對客戶(hù)提供獲得重大利益的機會(huì )；2、沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的實(shí)施障礙。但鑒于通常無(wú)法事先判定上述條件，麥肯錫同意當客戶(hù)在項目進(jìn)行過(guò)程中認為該項目可能無(wú)法實(shí)現預期的利益時(shí)，客戶(hù)可以隨時(shí)決定終止合作關(guān)系。同樣情況，麥肯錫也希望籍此保留選擇，即：在公司判斷外在環(huán)境的改變將使項目無(wú)法達到預期目標時(shí)，可以自由退出該合作項目。
二、在咨詢(xún)過(guò)程中，公司盡力和客戶(hù)組織的成員密切合作。總是盡早對期望達成的項目效果建立共識，在項目過(guò)程中經(jīng)常與客戶(hù)公司主管們針對項目進(jìn)度進(jìn)行正式或非正式的會(huì )議。針對項目探討議題的性質(zhì)和重要性、各種可行的方法、以及實(shí)現變革的時(shí)間進(jìn)度等問(wèn)題，公司會(huì )設法在客戶(hù)組織內的各層次建立對這些看法的共識。這種做法使在項目終期提出建議方案時(shí)，能夠自然地使公司各層了解、接受并支持所提出的建議方案。因此，公司所提出的書(shū)面報告內容都是已經(jīng)與客戶(hù)溝通和討論過(guò)的建議，不會(huì )有令客戶(hù)意外的內容。
三、麥肯錫和客戶(hù)共同解決問(wèn)題，而非替客戶(hù)解決問(wèn)題。根據此項方針，項目工作完全采取與客戶(hù)通力合作的方式，利用客戶(hù)方面的業(yè)務(wù)知識和麥肯錫解決問(wèn)題的技能和知識。在適當的時(shí)候，要求客戶(hù)指派人員全職或兼職地參與項目研究。這樣的安排方式能帶來(lái)非常重要的利益。首先，該方法可大幅度提高項目咨詢(xún)人員的工作效率并降低客戶(hù)的費用，尤其在項目收集事實(shí)數據的階段；其次，客戶(hù)人員投入實(shí)際項目工作過(guò)程中建立起的決心與承諾將有助于方案的有效實(shí)施。此外，這種合作方式還可以使麥肯錫向客戶(hù)成員傳授現代管理技能。
四、如果沒(méi)有幫助客戶(hù)采取必要且經(jīng)濟有效的步驟，確保實(shí)現真正的變革和影響，則認為我們的工作并沒(méi)有完成。參與項目實(shí)施的第一步是協(xié)助客戶(hù)制定出詳細的計劃與時(shí)間表。至于今后是否會(huì )更廣泛地參與執行計劃則視客戶(hù)的需求而定。例如，麥肯錫參與項目實(shí)施可能僅限于監督由客戶(hù)人員實(shí)施的計劃進(jìn)度與成果，即兼職的項目支援。或者，有時(shí)候客戶(hù)會(huì )需要麥肯錫更多的投入，我們便可能協(xié)助培訓客戶(hù)人員，或者協(xié)助建立并支持客戶(hù)的計劃執行小組。另外我們可以協(xié)助客戶(hù)開(kāi)展試點(diǎn)，進(jìn)行測試、建立模型、或者對新方案、新程序及新的組織調整進(jìn)行模擬。
五、麥肯錫公司要為客戶(hù)所有信息保密的原則。同時(shí)也對任何個(gè)人所表達的敏感性意見(jiàn)保密。公司內部人員必須接受專(zhuān)門(mén)訓練，保證在任何場(chǎng)合都不透露客戶(hù)信息；為某一特定客戶(hù)服務(wù)的項目小組在兩年之內不能為這一客戶(hù)的競爭對手服務(wù)；公司內項目資料互相封鎖，調用資料要經(jīng)董事批準。
麥肯錫的咨詢(xún)服務(wù)范圍和項目
1、公司的客戶(hù)對象：面向總裁、高級主管、部長(cháng)、大公司的管理委員會(huì )，非盈利性機構及政府高層領(lǐng)導就他們所關(guān)注的管理問(wèn)題提供咨詢(xún)。
2、主要業(yè)務(wù)范圍：為客戶(hù)特別是為企業(yè)設計、制定相配套的一體化解決方案，戰略開(kāi)發(fā)，經(jīng)營(yíng)運作，組織結構。
3、集中于客戶(hù)可以量化的業(yè)績(jì)改進(jìn)，比如說(shuō)改進(jìn)銷(xiāo)售收入、利潤成本、供貨時(shí)間、質(zhì)量等。麥肯錫的咨詢(xún)重點(diǎn)放在高級管理層所關(guān)心的議題上。工作內容屬于戰略、總體組織和相關(guān)政策領(lǐng)域各占1/3。但在中國，戰略和組織機構設計偏重大些。
麥肯錫公司目標、使命
1、為高層管理綜合研究和解決管理上的問(wèn)題。
2、對高層主管所面臨的各種抉擇提供全面的建議。
3、預測今后發(fā)展中可能出現的新問(wèn)題和各種機會(huì )，制定及時(shí)且務(wù)實(shí)的對策。
總之，麥肯錫就是要幫助客戶(hù)在其業(yè)務(wù)上作出積極的、持久的以及實(shí)質(zhì)性的改進(jìn)，并為此建立起足以吸引、發(fā)展、激勵和保留杰出人才的出色公司。
麥肯錫的價(jià)值觀(guān)
1、指導原則
為客戶(hù)服務(wù)：保持職業(yè)水平；為高層領(lǐng)導服務(wù)；幫助客戶(hù)建立經(jīng)營(yíng)效能；節省客戶(hù)的資源。
公司建設：全球一體化；擇優(yōu)用人；對自己人真誠愛(ài)護；培養開(kāi)放的、無(wú)等級的工作氛圍；有效管理公司的資源。
成為一名專(zhuān)業(yè)工作者：為客戶(hù)服務(wù)；對質(zhì)量的追求是無(wú)盡頭的；發(fā)展科學(xué)管理技巧；建立團隊精神；自我管理、自我約束；提出異議是自己的責任。
2、執行公司有關(guān)規定
客戶(hù)利益高于公司利益。
做到真實(shí)、誠實(shí)、可信。
靠專(zhuān)業(yè)水贏(yíng)得客戶(hù)的信任。
保持獨立性、專(zhuān)業(yè)性和職業(yè)道德。
做自己有能力、有經(jīng)驗可以做到的事，一些項目寧可讓給更專(zhuān)業(yè)的小公司去做。
麥肯錫為企業(yè)服務(wù)的專(zhuān)家隊伍
麥肯錫目前擁有4500多名咨詢(xún)人員，分別來(lái)自78個(gè)國家，均具有世界著(zhù)名學(xué)府的高等學(xué)位。據1997年初統計，企業(yè)管理碩士(MBA)占49%，具有博士學(xué)位的占16%。在招聘咨詢(xún)人員時(shí)，麥肯錫著(zhù)眼于杰出的品格和解決問(wèn)題的能力、卓越的智慧、有效地同各層次人士交往的能力。麥肯錫多數咨詢(xún)人員在加入麥肯錫之前，已具有相當的業(yè)務(wù)經(jīng)驗。在麥肯錫，職位級別和成就直接掛鉤。在咨詢(xún)人員的職業(yè)生涯中，麥肯錫對咨詢(xún)人員的業(yè)績(jì)進(jìn)行評審，評估其解決問(wèn)題的質(zhì)量和對客戶(hù)的影響。
麥肯錫公司的產(chǎn)權體制與管理體制
麥肯錫是一家私營(yíng)性質(zhì)的合伙公司，內部管理風(fēng)格也延用合伙人制。公司的所有權和管理權完全掌握在近600位在位的高級董事(資深合伙人Director)和董事(合伙人Principal)手里。所有的董事在加入公司時(shí)都曾擔任過(guò)咨詢(xún)人員(Associate)，他們作為工作人員分布在不同的國家和地區。公司所有權制度確保了獨立性和客觀(guān)性，因此，公司只對客戶(hù)和公司自己負責。公司執行董事是由高級董事們選舉出來(lái)的，任期為三年。公司嚴格奉行不晉則退的人事原則，凡未能達到公司晉升標準的人員，公司會(huì )妥善勸其退出公司。公司幾乎所有的高級董事和董事都是通過(guò)了6～7年的嚴格培訓和鍛煉后，從咨詢(xún)人員中精心挑選出來(lái)的，成為董事的機率大約是每5到6個(gè)咨詢(xún)人員有一個(gè)有可能會(huì )晉升為董事。許多董事最終將會(huì )決定離開(kāi)麥肯錫并加入其它大公司擔任要職，例如，IBM公司、西屋電氣公司、美國運通公司的現任總裁均是麥肯錫公司的前董事。
麥肯錫為客戶(hù)服務(wù)情況
麥肯錫大多數的客戶(hù)均為各國優(yōu)秀的大型公司，如排在《幸福》雜志前500強的公司。這些公司分布于汽車(chē)、銀行、能源、保健、保險、制造、公共事業(yè)、零售、電信和交通等各行各業(yè)。世界排名前100家公司中70%左右是麥肯錫的客戶(hù)，其中包括AT&T公司、花旗銀行、柯達公司、殼牌公司、西門(mén)子公司、雀巢公司、奔馳汽車(chē)公司，在中國有廣東今日集團、中國平安保險集團等。公司遵循一原則，除非客戶(hù)自己透露自己和麥肯錫的關(guān)系，公司對客戶(hù)的一切均嚴格保密。項目將由客戶(hù)方面的指導委員會(huì )和麥肯錫項目領(lǐng)導小組共同來(lái)指導，具體任務(wù)將由麥肯錫公司人員和客戶(hù)方面人員組成的專(zhuān)職項目小組來(lái)共同進(jìn)行工作。
麥肯錫公司的工作方法與方式
一、建立與企業(yè)聯(lián)合工作的咨詢(xún)項目組
項目將由客戶(hù)方面的指導委員會(huì )和項目領(lǐng)導小組共同來(lái)指導，具體任務(wù)將由麥肯錫公司人員和客戶(hù)方面人員組成的專(zhuān)職項目小組來(lái)共同執行。
二、以咨詢(xún)項目組方式進(jìn)行咨詢(xún)
麥肯錫公司以項目小組的方式進(jìn)行咨詢(xún)，針對既定的任務(wù)進(jìn)行最佳的人員組合，各分公司經(jīng)常交換咨詢(xún)人員。幾乎有20%的工作是由來(lái)自麥肯錫其它分公司的咨詢(xún)人員完成的。每個(gè)項目小組均由一名麥肯錫公司董事領(lǐng)導，負責計劃項目任務(wù)、同客戶(hù)管理層保持密切的工作關(guān)系、并對最終成果的質(zhì)量負責。作為項目小組的領(lǐng)導，深入企業(yè)內部深層開(kāi)展工作參與項目研究的每個(gè)階段：收集和分析信息；形成和評定假設方案；發(fā)展和交流各項建議；并準備具體實(shí)施。在咨詢(xún)過(guò)程中，任何一項建議的提出，都建立在擁有大量數據事實(shí)及嚴謹邏輯推理基礎上，嚴格杜絕憑感覺(jué)非量化分析。
公司深知無(wú)論建議多么完善，如果客戶(hù)沒(méi)有實(shí)施建議并逐步實(shí)現效益，那么，咨詢(xún)工作就是沒(méi)有取得真正的成功。因此，在開(kāi)展每一項咨詢(xún)工作時(shí)，都試圖創(chuàng )造出所有能付諸實(shí)施、推動(dòng)變革的條件。
7. 麥肯錫行業(yè)研究
大數據時(shí)代第二個(gè)特征“數據價(jià)值化”。數據創(chuàng )造價(jià)值并非這幾年才開(kāi)始。從上世紀50年代開(kāi)始的信用卡評分、到數據挖掘領(lǐng)域最經(jīng)典的啤酒和尿布的故事，都曾經(jīng)是企業(yè)利用數據創(chuàng )造價(jià)值的典型應用案例。在大數據時(shí)代，由于萬(wàn)物的量化及互聯(lián)，數據已滲透到不同行業(yè)的各個(gè)維度，其多維性和完整性左右并影響了各維度的發(fā)展和決策，數據的重要性由此凸顯，這就是數據的價(jià)值化特征。
麥肯錫全球研究報告指出，“數據已經(jīng)滲透到每一個(gè)行業(yè)和業(yè)務(wù)職能領(lǐng)域，逐漸成為重要的生產(chǎn)因素，人們對于海量數據的運用將預示著(zhù)新一波生產(chǎn)率增長(cháng)浪潮的到來(lái)。”基于數據價(jià)值化的特征，價(jià)值思維的運營(yíng)被廣泛應用。同時(shí)，數據的價(jià)值在大數據時(shí)代已然超越了提升生產(chǎn)效率的基礎定位，上升成為戰略資產(chǎn)、生產(chǎn)資料以及合作資源， 甚至成為國家競爭力的構成要素。在過(guò)去幾年，很多企業(yè)都提供免費服務(wù)，尤其是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，它們的商業(yè)模式正是基于數據價(jià)值的思維，數據就是價(jià)值。但是隨著(zhù)數據的越來(lái)越普及，獲取數據的渠道日益增多，數據的價(jià)值不僅僅只體現在數據的獲取上，更體現在數據的深度認知，解析和運營(yíng)上。數據價(jià)值的呈現將基于更多創(chuàng )造性的方式。
